12月30日，美的集團發(fā)公告，公司董事兼副總裁殷必彤離任。家電行業(yè)以外聽過他名字的人不多。但在我看來，他發(fā)起的“T+3”運營模式，是家電行業(yè)伴隨地產進入“白銀時代”與“黑鐵時代”階段最重要的變革。也正因“T+3”模式，使美的集團在第二曲線（工業(yè)自動化、樓宇設備、醫(yī)療設備等To B業(yè)務）成長起來之前，維持住了第一曲線（家電業(yè)務）平穩(wěn)增長。

一、“T+3”為美的帶來了什么？

“T+3”起源于小天鵝，也就是洗衣機事業(yè)部（2013-2016），隨后在家用空調事業(yè)部（2017-2021）又做了一遍。兩個事業(yè)部代表了兩種行業(yè)場景：洗衣機是滲透率已經到達天花板、弱季節(jié)性產品；家用空調是滲透率處于中高水平，強季節(jié)性產品。

【資料圖】

從財務績效看，是兩個事業(yè)部盈利與ROE的高速增長。美的集團沒有單獨披露家用空調事業(yè)部的數據。但從小天鵝的報表可以一覽“T+3”帶來的改變：2013-2018年營收復合增長22%，利潤復合增長35%，ROE從10.9%增長到24.3%；從市場表現看，美的系品牌在2015年洗衣機行業(yè)市場份額一度超越海爾系，在2021年家用空調市場份額超越格力。

二、“T+3”的底層商業(yè)邏輯

“T+3”的本質，是降本增效，而且是面向整條價值鏈的降本增效。支撐這個策略的是大家電行業(yè)的幾個底層商業(yè)邏輯：

1、大家電是一種標品。定倍率（零售定價與出廠成本之間的倍數）較低，功能價值大于情緒價值。世界上絕大部分龍頭標品企業(yè)的優(yōu)選戰(zhàn)略都是通過超大規(guī)模與極致效率，實現總成本領先。

2、無論在2013年的洗衣機行業(yè)，還是2016年的空調行業(yè)，美的所面臨的競爭格局都是類似的：由于歷史積累的產品口碑和品牌力不如海爾洗衣機/格力空調（家電品牌力相關的文章可參考鏈接），因此這兩個事業(yè)部在當時都無法通過高溢價獲得較高的毛利率與凈利潤率。產品力與品牌力的提升是一個道阻且長的過程，而通過提升效率降成本是趕超者的短期最優(yōu)策略。

3、無論是廠家還是經銷商，判斷“賺不賺錢”的標準，不是凈利潤率，而是ROE（凈資產收益率）。財務領域有一個黃金公式用來拆解ROE，即杜邦公式：凈資產收益率（ROE）=銷售利潤率×資產周轉率×權益乘數（財務杠桿）；中國自古以來所有生意人最質樸的愿望是：貨如輪轉、一本萬利?！耙槐救f利”其實就是對于高凈資產收益率的訴求，而“貨如輪轉”其實就是通過對高資產周轉率的訴求去實現高ROE。“T+3”的一個核心理念，就是在從供應商到消費者的價值鏈上，擠出每個環(huán)節(jié)的水分，從而實現提升周轉，降低成本，提升銷售利潤率，最終實現ROE的提升。

4、無論格力、美的、海爾，都是靠大規(guī)模制造與大規(guī)模分銷起家。在當時，線下的分銷業(yè)務是基本盤。大概從2013年開始，電商渠道崛起，大家電的線上滲透率逐步提升。如果品牌方想要獲得更大的份額就必要要在電商渠道快速增長去搶占份額。早期的線上消費者主要是價格敏感型，喜歡低價。因為交易鏈路短，品牌方做低價盈利也不錯。但對于格、美、海這類做線下分銷起家的品牌來說，直接在線上做低價就會“大水沖了龍王廟”，沖擊線下渠道商利益，動搖自己的生意基本盤。美的很早就想清楚了一件事：如果要在線上撒開腿跑，那么必須要提升線下的流通效率，降低線下流通成本，讓線下零售價降下來的同時，流通環(huán)節(jié)的利益可以得到保障。

由于效率的提升與浪費的減少，使得美的洗衣機和空調都可以在不影響盈利的情況下，通過大幅降價收割市場份額。2015年洗衣機的份額提升主要是通過降價搶奪了大量二線品牌的份額實現的，而2018-2021年空調的份額提升主要是通過在電商渠道的搶先一步，搶在格力之前吃下了大部分增量市場。

三、“T+3”是什么？

大多數人理解的“T+3”是“需求為導向的以銷定產，且能實現快速滿足的產銷模式”，也就是行業(yè)大白話所說的：“快速交付”、“不壓貨”、“高周轉”。

但真正的“T+3”是一種更大的經營理念，是“通過高效協同，以產銷銜接為主軸實現全價值鏈卓越運營”。

總結下來，“T+3”的打法可以分為3塊：前端防雜、中間治亂、后端減重。

1、前端防雜。很多人以為搞“T+3”一上來就是優(yōu)化產銷協同，做S&OP平衡，其實不然。要知道供應鏈效率的降低往往源自市場一線的混亂需求，因此需要從源頭去減少業(yè)務的復雜度與需求波動。而源頭的“雜”來自兩方面：過多的SKU，過多的銷售層級。

1）精簡SKU：在銷售團隊眼中，SKU是多多益善的。因為每個新的SKU都代表了對一個細分需求的滿足，可以獲得更多的銷售與盈利機會。但SKU的效能是邊際效用遞減的，過多的長尾SKU會導致研發(fā)與生產效率的降低，對長尾SKU銷售預測不準也容易造成冗余庫存，浪費倉儲、資金和營銷成本。所以美的做“T+3”，通常是一上來就大刀闊斧砍SKU，按每年30%的比例連砍2年。期間也會同時上市新品，但基本是“上一退二”。引入了新的指標體系去評估SKU效能。同時，強化產品的模塊化、標準化、通用化設計，降低核心零部件數量，為提升零部件周轉率打下基礎。

下圖是2017年內部組織的面向銷售團隊與研發(fā)團隊的“標準化教育展”。讓一線人員親眼感受由于需求的無序膨脹，導致的核心零部件劇增。改革后，核心零部件的型號基本砍掉了一半以上。

2）渠道變革：一般來說，家電企業(yè)和消費者之間一般隔了3層：省級銷售公司、代理商（市縣級）、經銷商（門店）。在每一個層級之間都會發(fā)生貨權轉移。跟隨商流的貨權轉移，物流與資金流也會同步發(fā)生變化。在行業(yè)的高增長年代這并不是問題，但隨著市場的飽和，需求不足導致的過度預測，就會體現為每個環(huán)節(jié)額外的倉儲與資金成本，這些都是在流通環(huán)節(jié)產生的浪費。

于是，渠道的扁平化便提上了日程。具體做法是將商流（貨權轉移）從4次變成3次。之前的商流路徑是：總部賣給銷售公司---銷售公司賣給代理商---代理商賣給經銷商---經銷商賣給消費者，合計4次貨權轉移。改革后是在商流層面跳開代理商，總部賣給銷售公司---銷售公司賣給經銷商---經銷商賣給消費者，合計3次貨權轉移，代理商從原來的賺買賣差價變?yōu)閽昶放品召M（如門店形象管理）。銷售運營上，也實施了更精細化化管理。比如：通過強行縮減倉庫面積倒逼工廠、渠道提高周轉；提倡“勤進快銷”，將下單和促銷由大規(guī)模低頻率改為小規(guī)模高頻率；物流上通過統(tǒng)倉統(tǒng)配，實現全渠道一盤貨，減少流通環(huán)節(jié)中倉儲環(huán)節(jié)的浪費。

關于白電龍頭渠道變革有很多分析文章，我這里就不詳細展開了。目前我在雪球上看到的講得比較透徹的，是@滾一個雪球寫的《格力電器：十五年后的二次革命》，推薦一讀。

2、中間治亂。是對需求波動的精準識別與管理。主要體現在通過高度的渠道與物流數字化高效捕捉信息，以及嚴格的進銷存管理體系。除了通過安得物流的LMS與WMS系統(tǒng)，將實物流、信息流完全拉通，實現更低渠道庫存、更少物流環(huán)節(jié)、更快周轉效率、更少資金占用。還通過CCS和美云銷拉通商流信息。使得工廠在做供應鏈決策的時候，信息會更加充分。有了數據的支持，就能執(zhí)行更嚴格的進銷存管理。

3、后端減重。指的是加強對于需求波動的響應。有了數據的支持，就能執(zhí)行更嚴格的制造與供應鏈管理。包括對銷售設置訂單均衡性（下單不低于時間進度）指標，倒逼銷售提升訂單均衡性。對制造設置接單率、齊套率指標，倒逼制造管理、規(guī)劃能力提升，優(yōu)化產地布局，提高制造柔性。同時，為了提升效率，還大力清理獨家供貨、盡可能取消長線物料（比如進口壓縮機）。

四、“T+3”的弱點是什么？

任何武功都不是萬能的，“T+3”也有其弱點。

1、為了提升流通效率，必然會縮減蓄水池。結果就是對市場的快速變化反應不足，特別是在空調這類季節(jié)性產品上。一旦遇上天氣暴熱，很容易出現斷貨。所以為了適應空調行業(yè)的特殊情況，“T+3”在美的空調的實施并沒有當年在小天鵝那么徹底，還是做了部分妥協，容忍壓貨的存在。

2、標準化與差異化的矛盾。我覺得小天鵝在落地“T+3”的時候，深得大眾汽車的平臺化精髓。通過“內同外不同”的邏輯，在不影響供應鏈效率的情況下，衍生出大量的SKU服務于不同的品牌。很多人抱怨保時捷卡宴，奧迪Q7無非就是換殼的大眾途銳，其實美的系的洗衣機也是如此。研發(fā)人員在零部件標準化的考核壓力下，大幅降低了對差異化結構與零部件的采用，使得產品創(chuàng)新被大大抑制，這也是為何美的系洗衣機在2015年份額短暫超越海爾系之后，又被海爾甩開的原因。效率提升只能解決“活下去”的問題，但要長久“活得好”，還是需要好產品的支撐。

3、對人的沖擊。2020年冬天，我已經去了某電商平臺工作，和海爾空調時任總裁王莉在杭州喝茶聊美的“T+3”。當我介紹完整個框架以后，王總說：“美的做的海爾也在做啊，但為何海爾沒做成功？” 我回答：“因為你們不夠狠?！?/p>

對美的來說，“T+3”是一場深入骨髓的變革。很多員工將不得不改變自己多年來習以為常的商業(yè)思維與工作習慣。美的內部的績效文化是高目標，高激勵，高威脅，殷總在內部也有一句名言：“亂世用重典，矯枉必過正”。但“三高”的副作用也很明顯，在外部大環(huán)境好的時候還能掩蓋，外部大盤增速下來了往往會惡化組織中的協作關系。因此在過程中，有大量骨干因為不適應巨大的方向性轉變與工作壓力而離職。而很多走過了那一段歲月，因為好業(yè)績而獲得激勵的人也并不愿意再走一次這樣的路，因為心太累了。套用戴明在《戴明的新經濟觀》里面的一句話：所有的獎賞，如果出發(fā)點是“掌控”別人，終會成為種種“人生破壞的力量”。

五、“T+3”可復制么？

簡單復盤了“T+3”的前世今生，其實很多人關心的是“T+3”這種模式，在多大程度上可以被復制到其他企業(yè)。對這個問題我沒有確切答案，但我可以列出幾個要素：

1、供應鏈驅動為主的標品行業(yè)，產業(yè)滲透率高、定倍率低、有大量線下分銷的包袱。我覺得大廚電、快消的家居清潔（洗滌劑）、啤酒、飲用水、生活紙品、常溫奶都可以用“T+3”再做一遍。

2、有一定數字化建設的基礎。因為“T+3”的順利實施，需要大量的業(yè)務數據支持。

3、一個“狠人”總經理，和一個經得起折騰、耐造的團隊。

$美的集團(SZ000333)$$格力電器(SZ000651)$$海爾智家(SH600690)$

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《從品牌力與NPS視角看家電龍頭》

《從產品創(chuàng)新視角看家電龍頭》（敬請期待）

《從管理視角看家電龍頭--績效管理背后的契約精神》

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