伴隨中國制造走向全球，醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)面臨哪些機遇和挑戰(zhàn)？產(chǎn)業(yè)升級過程中，企業(yè)如何做好戰(zhàn)略變革和能力建設(shè)？5月24日，由君聯(lián)資本主辦，天府國際生物城、策源資本聯(lián)合主辦，動脈網(wǎng)承辦的“第四屆——蜀山論‘健’醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)CEO峰會”在成都舉辦。在“中國智造引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)升級”分論壇上，來自產(chǎn)業(yè)界、學(xué)術(shù)界、投資界的企業(yè)家和專家代表結(jié)合自身實踐，分享了寶貴經(jīng)驗。

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宏觀政策加速了中國醫(yī)療產(chǎn)業(yè)生態(tài)和市場空間的重構(gòu)，過去兩年資本市場估值體系的變化，也給一些還未上市的創(chuàng)業(yè)企業(yè)帶來生存壓力。在中國醫(yī)療產(chǎn)業(yè)智造升級的大勢下，企業(yè)應(yīng)如何應(yīng)對？君聯(lián)資本董事總經(jīng)理汪劍飛表示，要回歸企業(yè)本質(zhì)思考問題，在紛繁復(fù)雜的環(huán)境中，聚焦是一種方法，更是一種能力。他建議：第一，以公司發(fā)展戰(zhàn)略的升級為基礎(chǔ)，把制造業(yè)價值鏈要素全方位升級；第二，聚焦核心能力，專注細(xì)分領(lǐng)域，學(xué)會做減法，通過合作方式補短板；第三，認(rèn)清形勢，認(rèn)清對手，認(rèn)清自己，不斷加強內(nèi)生能力建設(shè)，在過程中動態(tài)復(fù)盤，迭代戰(zhàn)略。

君聯(lián)資本董事總經(jīng)理 汪劍飛

生命科學(xué)產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大，必定要走向世界。實際上，已經(jīng)有諸多優(yōu)秀企業(yè)作為先行者，在全球化布局和國產(chǎn)替代方面不斷探索和總結(jié)，形成了中國智造崛起的獨門秘籍。華大智造、天星醫(yī)療、耐思生命分享了企業(yè)實踐的核心體會，數(shù)本科技分享了制造企業(yè)升級的“五化”路徑。

作為基因測序儀器中國智造的代表企業(yè)，華大智造首席運營官蔣慧表示，要實現(xiàn)核心技術(shù)自主可控，首先不能在思想上形成依賴。在實踐層面，企業(yè)全球化離不開核心專利、產(chǎn)品發(fā)展能力、資質(zhì)三駕馬車。專利是所有產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)發(fā)展過程中的核心；生命科學(xué)儀器設(shè)備涉及多種高精尖技術(shù)交叉，需要企業(yè)有強勁的產(chǎn)品發(fā)展能力，根據(jù)市場反饋與用戶需求持續(xù)升級；同時，揚帆全球需要因地制宜，提前做好整個質(zhì)量體系和資質(zhì)的布局。

華大智造首席運營官 蔣慧

天星醫(yī)療是國產(chǎn)運動醫(yī)學(xué)龍頭企業(yè)。天星醫(yī)療董事長董文興認(rèn)為，中國醫(yī)療器械市場已突破萬億，國產(chǎn)替代是中國市場發(fā)展的主旋律。他表示，產(chǎn)品力、品牌力、營銷力是實現(xiàn)國產(chǎn)替代進(jìn)口的必要能力。國產(chǎn)替代不是簡單的低價替代，不僅需要企業(yè)自己苦練內(nèi)功進(jìn)行技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新，還需要重視品牌、產(chǎn)品營銷。無論是選擇多方位合作，還是自建營銷能力，許多進(jìn)入中國市場多年的進(jìn)口產(chǎn)品都是值得學(xué)習(xí)的樣本。另一方面，全球化不只是把產(chǎn)權(quán)賣出去，對全球化變化的感受才是企業(yè)最重要的能力。醫(yī)療器械企業(yè)若想保持進(jìn)口替代紅利的持續(xù)性，就需要不斷尋找更多更好的合作機會，進(jìn)一步往醫(yī)療器械高端制造的創(chuàng)新領(lǐng)域縱深發(fā)展。

天星醫(yī)療董事長 董文興

耐思生命專注于生命科學(xué)領(lǐng)域產(chǎn)品的研發(fā)與制造，公司用10余年時間，將業(yè)務(wù)拓展至美洲、歐洲、中東及東亞。公司董事長、總經(jīng)理楊衛(wèi)東認(rèn)為，中國制造在國際上的地位和10年前比已截然不同，希望更多企業(yè)積極布局海外，擁抱更大市場。他特別提醒到，全球化布局過程中，專利問題至關(guān)重要，企業(yè)應(yīng)提前做好知識產(chǎn)權(quán)布局，以避免影響上市及商業(yè)化進(jìn)程。此外，文化差異是另一個難點，需要團(tuán)隊盡早具備跨文化溝通的能力。

耐思生命董事長、總經(jīng)理 楊衛(wèi)東

數(shù)本科技總裁、精益管理專家鐘立祥分享了中國智造的五化路徑，即標(biāo)準(zhǔn)化、精益化、自動化、數(shù)字化、智能化。他指出，智能制造最終要落腳到可持續(xù)盈利，這就要求企業(yè)能夠科學(xué)化管理，系統(tǒng)化經(jīng)營。制造型企業(yè)很難單純通過流程優(yōu)化去提升效率，不要在落后的工藝上搞自動化，不要在落后的管理上搞數(shù)字化，實現(xiàn)數(shù)智化升級需要五化能力的相互協(xié)同。

數(shù)本科技總裁 鐘立祥

進(jìn)口替代下的企業(yè)戰(zhàn)略變革應(yīng)該是漸進(jìn)式的還是大刀闊斧式的？和外資巨頭的競爭中，戰(zhàn)略方面有哪些總結(jié)和教訓(xùn)？在戰(zhàn)略變革實施的過程中，容易踩坑的點有哪些？在君聯(lián)資本投資總監(jiān)王海華的主持下，巨翊科技總經(jīng)理曹長清、上海端兆信息咨詢CEO何趙鋼、博恩登特聯(lián)合創(chuàng)始人黎雁龍、熙華檢測CTO沈曉航圍繞進(jìn)口替代下的企業(yè)戰(zhàn)略變革展開討論。

關(guān)于戰(zhàn)略變革的方式和時機，何趙鋼指出，任何企業(yè)都有自己巨大的慣性，通常采用漸進(jìn)式的戰(zhàn)略變革會降低成本，也有更多的容錯機會。但在面臨巨大的外部環(huán)境變化時，應(yīng)采用大刀闊斧式的變革。為了讓效益最大化，成長期是企業(yè)比較好的變革時機，另外，如果企業(yè)長期在一個規(guī)模上徘徊，缺乏創(chuàng)新和突破，也應(yīng)考慮戰(zhàn)略變革。

談及和外資巨頭的競爭，曹長清表示，需要根據(jù)不同用戶畫像，采用差異化的競爭策略。比如面對國際大企業(yè)，需要強調(diào)自身的合規(guī)性、規(guī)?；a(chǎn)能、本土化能力、海內(nèi)外供應(yīng)鏈能力以及風(fēng)險管控能力；而面對中小企業(yè)，則側(cè)重創(chuàng)新及服務(wù)能力。

黎雁龍將博恩登特的國際化戰(zhàn)略總結(jié)為：從無到有，從有到良，從良到獨有。首先聚焦國內(nèi)市場，解決企業(yè)生存問題，再出海，通過不同需求進(jìn)行產(chǎn)業(yè)、技術(shù)升級。此外，從國產(chǎn)逐漸替代進(jìn)口到成為全球知名品牌，企業(yè)需要有一些品牌溢價的因素，包括從研發(fā)角度的創(chuàng)新、銷售團(tuán)隊的升級、遠(yuǎn)程服務(wù)支撐能力等。

沈曉航介紹，熙華檢測從成立起就將國際化定為戰(zhàn)略目標(biāo)并不斷為之構(gòu)建人才體系和能力建設(shè)。公司通過收并購美國公司、參與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定等工作，不斷完善經(jīng)驗和提升標(biāo)準(zhǔn)。在和國外巨頭競爭時，沈曉航建議中國企業(yè)首先要充分貼近客戶；其次要統(tǒng)一內(nèi)部團(tuán)隊思想，降低溝通成本；第三，把相似的客戶、產(chǎn)品資源集中化，減少管理成本，實現(xiàn)資源協(xié)同；最后，進(jìn)行本土化甚至本城化的供應(yīng)鏈建設(shè)，避免供應(yīng)鏈過長。

生物醫(yī)藥從早期研發(fā)到商業(yè)化的鏈條非常長，不同階段有哪些差異化需求？如何滿足不同產(chǎn)業(yè)方客戶的多元化需求？在君聯(lián)資本投資總監(jiān)楊樹俊的主持下，翌圣生物董事長黃衛(wèi)華、博瑞策生物董事長、CEO劉海洋、樂純生物 CEO王逢、宜聯(lián)生物創(chuàng)始人、董事長薛彤彤就創(chuàng)新需求下的企業(yè)供應(yīng)鏈升級展開討論。

針對企業(yè)從早期研發(fā)到商業(yè)化的差異化需求，薛彤彤認(rèn)為，產(chǎn)品研發(fā)到商業(yè)化落地是一個不斷遞進(jìn)的過程，早期合規(guī)需求相對較少，但需求種類復(fù)雜繁多、要求供應(yīng)及時、價格優(yōu)惠；而到了中后期，產(chǎn)品面臨商業(yè)化及落地，合規(guī)性要求越來越高，需要完全按照規(guī)則來執(zhí)行。

王逢指出，雖然產(chǎn)品不同開發(fā)階段的需求是動態(tài)變化的，但總體而言，仍要具備快速交付、滿足質(zhì)量、法規(guī)要求、成本控制四個要素。如何達(dá)到四者的動態(tài)平衡，樂純生物的解決辦法一是柔性化生產(chǎn)，利用良好的ERP系統(tǒng)規(guī)范化管理整個流程；二是把產(chǎn)品分為標(biāo)準(zhǔn)品和定制品，靈活穩(wěn)定地保證產(chǎn)品質(zhì)量和批量生產(chǎn)。

劉海洋則強調(diào)，除了生產(chǎn)企業(yè)，服務(wù)端也要做好風(fēng)險控制、成本控制、策略控制的動態(tài)平衡。特別是在一些醫(yī)療健康的新興細(xì)分賽道，當(dāng)前期界定模糊的時候，要深入了解國內(nèi)外現(xiàn)有的模式、法規(guī)政策，增強與監(jiān)管機構(gòu)和客戶溝通，才能確保產(chǎn)品從研發(fā)到商業(yè)化落地的順利進(jìn)行。

黃衛(wèi)華創(chuàng)立的翌圣生物作為聚焦生命科學(xué)產(chǎn)業(yè)鏈上游的企業(yè)，從事分子、蛋白和細(xì)胞三大品類生物制劑的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售各個環(huán)節(jié)的服務(wù)，并且目前服務(wù)鏈條仍在持續(xù)延長，他感受到目前市場中后期需求的占比不斷提升。面對這種變化，他強調(diào)必須要理解客戶需求，要用專業(yè)的團(tuán)隊驅(qū)動業(yè)務(wù)的發(fā)展，翌圣生物建立了不同的部門，圍繞整個產(chǎn)品生命周期進(jìn)行服務(wù)和管理。

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